Was waren die Gesamtkosten je Team?
Die Gesamtkosten beliefen sich auf:
Team 7: 3.131,50
Team 8: 17.778,00
Team 9: 5.004,00
Team 10 2.768,00:
Wie waren Ihre Erfahrungen?
•    Während des Spiels
Dadurch das man keinen Kontakt zu den anderen Mitgliedern in der Kette hat fehlt jegliche Information über zukünftige Eregnisse; auch fehlen natürlich sämtliche Randinformationen
•    Wie sieht es jetzt aus?
Nicht anders, würde das Spiel erneut ausgeführt könnte man eventuell mit den anderen in der Kette zusammenarbeiten und so die Informationsdefizite eliminieren.
•    Mit Ihrer Rolle innerhalb des Systems?
Durch die fehlende Information hat eigentlich jeder "Irgendetwas" eingegeben
•    Was waren die schwierigsten Situationen?
Die Reaktion auf Bestellungen; lange 0, dann plötzlich 100 usw.
•    Haben Sie sich während des Spiels über jemanden geärgert?
Nein
Was ist passiert?
•    Wie war der Spielverlauf?
Man hatte keine Information über den Bedarf des Bestellers; und wenn man diesen hatte, konnte man quasi erst mit 2 Wochen Verspätung darauf reagieren
•    Welche Überlegungen hatten Sie bei den einzelnen Spielschritten?
Durch die fehlende Information konnte man eigentlich nur reagieren, nicht agieren oder Überlegungen anstellen
•    Wie reagierten Sie in schwierigen Situationen?
Man hat bestellt, was gebraucht wurde und man aber wußte, dass es ohnehin zu spät ist
•    Hätte Kommunikation innerhalb des Teams den Fortgang erleichtert?
Eventuell etwas, den Konsumentenbedarf hätte man jedoch ohnehin nicht abschätzen können (fehlende Information über Saison udgl.)
Wie beurteilen Sie die Ergebnisse der anderen?
•    Wie sehen Sie Ihr Ergebnis im Verhältnis zu den anderen:
Ist eigentlich nicht Erklärbar, eher Zufall
•    Teammitgliedern
-
•    Teams
-
•    Wie beurteilen Sie die Ergebnisse der anderen (Teammitglieder und Teams)
-
•    Was sind Gemeinsamkeiten, wo sind Unterschiede?
Gemeinsam ist allen die fehlende Information
•    Wie wirkt sich die Nachfrageänderung der Kunden von 4 auf 8 auf die gesamte Lieferkette aus?
Der Effekt wird sich wahrscheinlch vervielfachen
Was haben Sie gelernt?
•    Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie?
Ohne Information lässt sich eine Bedarfsplanung bzw. eine sinnvolle Bestellung nicht ausführen
•    Welche Regeln im Hintergrund können Sie erkennen?
Ohne eine Information über die Saison udgl. kann man schwer irgendwelche Regeln erkennen, die Bedarfszahlen könnten genausogut Zufallsprodukte sein.
•    Wie hängen Ursachen und Wirkungen (Ergebnisse) zusammen?
Dadurch dass Informationen fehlen sind die Reaktionen in den meisten Fällen dann etwas überzogen und es kommt zum Bullwhip Effekt
Wie realistisch ist das Spiel?
•    Ist das Spiel realistisch?
Ich würde sagen teils ja teils nein.
•    Existiert der „Bullwhip-Effekt“ in der Realität?
Ja, zumindest dann wenn die Informationskette falsche Informationen liefert, oder Kunden ihre Nachfrage stärker ändern
•    Wie sah die Zusammenarbeit im Team aus und wie sollte sie aussehen?
Bei uns im Team gab es, wie in den Regeln vorgesehen, keine Zusammenarbeit
Was würde passieren wenn ...
•    Wenn Sie von der Endkundennachfrage gewusst hätten, hätten Sie anders reagiert?
Ntürlich hätte man anders Reagiert, dann wäre eine andere Planung der Bestellung möglich gewesen.
•    Wenn die Kommunikation erlaubt wäre, wie würde der Spielverlauf sich ändern?
Ohne eine gewisse Kenntnis der Endkundennachfrage würde eine Kommunikation der Mitglieder im Team zwar etwas, aber nicht alles bringen.
•    Wie kann der Bullwhip-Effect vermieden werden?
Kenntnis über die Nachfrage der Endkunden, Saisonbedingte Schwankungen, Bestellungsglättung, etc.

Einige Grafiken:

Aufgabenstellung: Analysieren Sie das Erlösmodell eines E-Business Unternehmens. Welche Geschäftsidee steht dahinter, welche Erlösmodelle wären aus Ihrer Sicht noch denkbar?

Für diese Hausübung habe ich mir das Online-Recherche Tool LexisNexis-Online ausgewählt. Im Grunde stellt der Dienst kein klassisches E-Business Unternehmen dar, denn den zugrundeliegenden Service, die Bereitstellung von Gesetzesmaterialien und Wissen gab es bereits in der Vor-Internet Ära, jedoch zeigt es gut, wie sich das Internet auch für klassische Geschäftsfelder nutzen lässt.

In der Vergangenheit, stellte LexisNexis seine Dienstleistung in herkömmlicher Form dem Kunden zur Verfügung, das heißt als Druckwerke zur Verfügung. Diese Druckwerke wurden in regel- und unregelmäßigen Abständen durch sogenannte Ergänzungslieferungen „aktualisiert“; will heißen, auf Kundenseite war jemand damit beschäftigt, die alten Seiten aus den Loseblattwerken zu entfernen und die aktualisierten Seiten einzufügen.

Das hinter LexisNexis stehende Geschäftsmodell ist das Content-Geschäftsmodell, LexisNexis stellt sowohl Informationen und Content bereit, die jederzeit kostenlos zugänglich sind (z.B. Einkommensteuerrichtlinien auf der Seite des Bundesministeriums für Finanzen), als auch Informationen und Content, der ansonsten nicht Online (sondern nur in Buchform) verfügbar ist. Der Content der vom Dienst bereitgestellt wird, klassifiziert sich sowohl als solcher von „Public Interesst“ als auch solcher von „Special Interesst“, hinter LexisNexis steht eine Rechtsdatenbank mit Kommentarinhalten und natürlich ergänzt um eine Such- und Speicherfunktion.

LexisNexis ist also im Grunde ein B2B Dienst, allerdings ohne Einschränkung drauf, dürfte allerdings für B2C erstens zu teuer und zu umfangreich sein und zweitens mit der Einschränkung auf Rechts- Steuerrechts-, Unternehmensrechts-, Arbeitsrechtsinhalte und dergleichen auch etwas zu speziell sein um den Konsumentenmarkt zu bedienen. Der Dienst ist also vornehmlich für Rechtsanwälte, Notare, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Unternehmungen interessant.

Der Dienst der Plattform gliedert sich in mehrere Angebote, speziell zugeschnitten auf die Bedürfnisse der einzelnen Freiberufler oder Unternehmungen, von nur Zugang zu Gesetzesmaterialien wie Arbeitsrecht und Sozialversicherungsrecht, über eine weitere Stufe mit Newslettern und Kommentaren, zu Zugängen für Steuerberater, Rechtsanwälte und dergleichen, bis zum Vollzugang der jegliche Inhalte zugänglich macht.

Das dahinterliegende Erlösmodell ist ein Grundgebühr-Modell, der Nutzer des Dienstes muss jährlich einen gewissen Betrag bezahlen, dafür bekommt er den im Abo enthaltenen Zugang und die darin enthaltenen Dienste ohne Abfragezeitbeschränkung und ohne Beschränkung der Anzahl der Abfragen. Um den Service und die Qualität der angebotenen Inhalte testen zu können, sowie die Abfragemethoden kennenlernen zu können bietet man auch Testzugänge, sowie für Universitäten und Studenten eigene Zugänge (meist kostenlos) an. So haben einerseits diejenigen die Möglichkeit den Service zu nutzen, die sich aufgrund finanzieller Situation noch keinen Zugang leisten können, andererseits gibt es eventuelle „Gewöhnungseffekte“ die die Gratisnutzer später zu zahlenden Nutzern machen, da sie sich eventuell an die Art der Abfragen und dergleichen gewöhnt haben.

Dadurch, das LexisNexis den angebotenen Content sowohl in der Vergangenheit als auch bis jetzt ebenso in Buchform vermarktet ergeben sich durch LexisNexis sowohl Synergie-Effekte als auch auf Seiten der Kundschaft Effizienzverbesserungen. LexisNexis kann den Content, nicht zu 100% aber sicher ein beträchtlicher Anteil, sowohl in Papierform (man denke an die überall allgegenwärtige KODEX-Gesetzestextsammlung) als auch über das Internet vertreiben, und spart sich in gewisser Weise sowohl Druck- als auch Versandkosten (Ergänzungslieferungen). Der Kunde erhält sowohl die gewünschte Information, kombiniert mit einer Such- und Abfragefunktion, jederzeit und überall (Internetzugang und EDV vorausgesetzt), auf aktuellem Stand, erspart sich das mühsame und oft fehlerbehaftete einsortieren und auch ein nicht zu verachtender Nebeneffekt, Lagerplatz für verschiedene, Jahre zurückreichende Buchversionen mit altem und aktuellem Rechtsstand.

Denkbar wären für den Dienst noch unter anderem Erlösmodelle, die eine gewisse Abfragezeit oder Menge im Monat beinhalten, je nachdem im vollständigen Zugang oder im nach Fachgebiete eingeschränktem. Weiter wäre eine Erweiterung der Servicedienste denkbar, Schulungen gibt es bereits, eventuell könnte man „Search-Agents“ abstellen, die Benutzern bei der Suche zur Hand gehen, oder man überhaupt Abfragen an diese delegieren kann. Eine derartige Dienstleistung könnte man dann wieder entweder Nutzungsabhängig oder unabhängig indem man die Suchzeit der Agents beschränkt oder z.B. eine gewisse Anzahl Suchen im Monat „aufgeben“ kann. Problematisch daran wäre, dass die Agents dann natürlich gewisses Fachwissen über die zu suchende Materie haben müssten, allerdings könnte eine derartige Möglichkeit sehr wohl in „drängenden“ Zeiten von Kunden in Anspruch genommen werden.

Alles in allem stellen derartige „Content-Datenbanken“ heutzutage einen unverzichtbaren Arbeitsbehelf in vielen Unternehmungen dar und sind in der heutigen Form ohne das Internet wohl nicht denkbar.

Kurzer Überblick

Im ausgehenden 20 Jahrhundert entwickelte sich aus dem aus wissenschaftlichen und militärischen Gründen gegründeten Rechnerverbund das Internet. Durch die immer weiter voranschreitende Verbreitung und die immer größer werdende Bandbreite wurde das Internet sowohl für die Unternehmungen als auch für die Konsumenten zu einem weltweiten Markt, Freizeitportal und Informationskanal.

2001, die Unternehmungen haben das World Wide Web „erobert“ oder bestenfalls besiedelt wenn man Porters Studie aus diesem Jahr gelesen hat.
Er beschreibt die zurückliegenden Jahre als „chaotisches“ Experimentierfeld sowohl auf Seiten der Unternehmungen als auch auf Seite der Konsumenten. Nach Porters Meinung dachte man am Anfang der Entwicklung, dass das Internet sämtliche bisher bestehenden Strukturen und alles bekannte vollständig verdrängen, ja mehr noch sogar auffressen würde. Man sah für die klassische Wertschöpfungskette ein neues Zeitalter anbrechen in dem quasi neue Gesetze gelten würden. Eine grundlegende Änderung hieß dies auch für die bisher bestehenden Informations-Technologien. Die Unternehmungen, bedacht auf goldene Zeiten und maximale Gewinne, fielen den Zukunftsgedanken reihenweise zum Opfer und sie trafen viele schlechte Entscheidungen. Für Porter waren dies unter anderem Unternehmensgemeinschaften und Zusammenschlüsse, Outsourcing und falsch interpretierte Synergieeffekte.

Zum damaligen Zeitpunkt warf er die Frage auf ob das Internet als die Zukunftshoffnung oder als das Verderben der Unternehmungen zu sehen sein würde. Seiner Meinung nach würden gerade jene Unternehmungen aus dem Internet als Gewinner hervorgehen, die es verstehen würden, das Internet nicht als fremdes Medium zu sehen, das völlig losgelöst von den traditionellen Tätigkeiten zu betreiben sei, sondern als Ergänzung der traditionellen Methoden um mit den Wettbewerbern mit ihren Mitbewerbern treten zu können und die Effektivität dieses tun mit den neuen Methoden verbessern könnten.

Als größten Fehler den die Unternehmungen machten nennt Porter, dass die Unternehmungen dachten, dass nur der Preis die einzig bestimmende Variable wäre, diejenige, die zu den goldenen Zeiten für das Unternehmen führt. Wie er beschreibt verzichteten die Unternehmungen größtenteils auf ihren Gewinn, gaben sogar Verkaufspartnern großzügigste Rabatte, die weit über jegliche Vernunft gingen, um nur ja die Marktführerschaft zu erlangen. Porter sieht allerdings, dass die „alten“ Werte, dem Konsumenten wieder richtige Wertschöpfung zu bieten wichtiger sind, und auch den Unternehmungen wieder wichtiger werden und nach wie vor mehr gelten, als einen reinen Preiswettbewerb zu führen.
Vormals hat sich, trotz dem Aufbrechen neuer Geschäftsfelder wie Online-Marktplätzen, Online Auktionen udgl., herausgestellt, dass trotz vorhandener positiver Effekte für die Unternehmungen, die Konsumenten die Gewinner im Internet sind und somit trotz neuer Märkte zu geringeren Gewinnen für die Unternehmungen führen. Trotz der größerein Marktchangen also führt das Internet dazu, das es für die Unternehmungen schwierig ist, sich der Herausforderung des Internets zu stellen und mit Innovationen die Vorteile des Internets in einen Gewinn für das Unternehmen zu wandeln.

Laut Porter war ein großer Fehler der Unternehmungen der ersten Generation im Internet zu denken, das derjenige der als erster den Teich abfischt als Gewinner im Internet hervorgeht, da der Aufwand für die Konsumenten den „Versorger“ zu wechseln zu hoch sein würde. Für die Unternehmungen erwies sich diese Vorstellung als grundlegend falsch. Gerade das Gegenteil stellte sich heraus, durch die neuen Technologien war es gerade im Internet noch leichter, mit wenigen Klicks den Anbieter zu wechseln. In ähnlicher Weise erging es den Unternehmungen als sie versuchten Synergieeffekte zu nutzen, oder Kooperationen mit anderen Geschäftspartnern einzugehen, entweder waren die Synergieeffekte, je mehr Kunden ein Unternehmen an sich binden konnte immer geringer, oder die Unternehmungen mußten feststellen, das potentielle Partner auch potentielle Mitbewerber waren, sei es, das diese ebensoleicht den Partner wechseln konnten wie die Konsumenten, oder der Partner mit den gewonnen Informationen selbst Wettbewerb betrieb.

Porter sieht für die Unternehmungen zum damaligen Zeitpunkt in der Zukunft nur eine Change zu haben, die Vorteile des Internets nutzen zu können, wenn sie erkennen, das das Internet keine völlig neue Art des Business darstellt, sondern eine Ergänzung und Change im Sinne des Unternehmens intern die Effektivität und Produktivität zu erhöhen und in weiterer Folge extern, den Kunden raschere Abläufe, mehr Service und Informationen bieten zu können. Als Beispiele bringt er, dass es sich auf den Verkauf durchaus als förderlich erwiesen hat, die Onlinebestellungen über z.B. Vertriebsstätten vor Ort ausgeliefert werden um einen persönlichen Kontakt und Service zustande kommen zu lassen, oder das die von vielen eingesparten Printmedien wie Kataloge udgl. sich ebenfalls als verkaufsfördernd für die Betreiber herausstellten, einfach weil sie neben anderen Vorteilen, das Unternehmen von Zeit zu Zeit wieder in das Bewußtsein der Konsumenten bringen.
Er sieht, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen und die Möglichkeit Gewinne zu schaffen dort beginnt, wo der Wettkampf alleine mit dem Preis die Wertschöpfung hindert. Für Porter darf die Internetstrategie der Unternehmungen nicht eine andere sein als die der historisch Vorhandenen. Erst wenn es den Unternehmungen gelingt diese Strategie so anzupassen, dass die Vorteile Technikgeneration „Online“ in diese Strategie verflochten werden, kann das Internet für die Unternehmungen positive Effekte wirksam machen, die sich in weiterer Folge auch auf den Gewinn auswirken, und nicht nur den Konsumenten alle Vorteile zusichern. Erst wenn man es durch derartige Anpassungen schafft dem Konsumenten Werte zu bieten, die dieser auch nützen kann, wird der Kunde auch bereit sein nicht nur die Preise sondern auch den Service zu vergleichen.

Besprechung

Meiner Meinung nach greift Porters „Strategy and the Internet“ bereits 2001 wichtige Themen auf. Ich kann mich noch an Zeiten erinnern, als über das Internet Waren angeboten wurden, je billiger desto besser. Es fällt natürlich den Unternehmungen heute wesentlich schwerer als zu früheren Zeiten hohe Preise zu rechtfertigen und vor allem auch bedingt durch Preissuchmaschinen wie geizhals.at angeheizte Preiskämpfe zu überstehen, war es doch früher in dieser Form gar nicht möglich Preise untereinander zu vergleichen und heute geschieht dies mit wenigen Klicks für die ganze Region, halb Europa oder die ganze Welt.

Was früher und leider auch heute noch zu vielen Teilen auf der Strecke bleibt, ist die Qualität des Service, nicht nur vor dem Verkauf, sondern auch danach. Natürlich gibt es Anbieter die bereits diese Lücken entdeckt haben, um ein Beispiel zu nennen, eignet sich Amazon EU S.a.r.l, die mittlerweile eine sehr breitgestreckte Produktpalette bieten. Bislang ist darüber in den meisten Internetcommunities fast nur positives zu lesen. Gerade auch die Unkompliziertheit der Abwicklung auch in Garantiefällen scheint die Community-Nutzer zu verblüffen.

Porters Studie ist natürlich seit 2001 häufig diskutiert, besprochen und auch kritisiert:

THE MANAGEMENT
Bezieht sich auf die neuere „Geschichte“ stellt Porters Ideen teilweise in Abrede bzw. kritisiert, dass Porters Studie sich eher auf die späten 80er und 90er bezieht, als teilweise noch ganz andere Marktgegebenheiten und technologische Bedingungen vorherrschten.

Tierbedarf Internet und Strategie
Eine Besprechung von Strategy and the Internet im Hinblick auf Tierbedarfs und –zubhehörgeschäfte

DOES IT MATTER?
Ein Buch über Informationstechnologie und die Auswirkungen auf die Wirtschaftstreibenden. Auf Porter wird in mehreren Stellen bezug genommen, seine Studie betitelt mit: „Porter presented the dark side of friction-free capitalism ins his controversial 2001 article „Strategy and the Internet“

E-marketing Strategy
E-marketing strategy – Situation analysis
Greift Porters Erkenntnis heraus, dass sich Unternehmungen nicht entscheiden können, das Internet und seine Technologien zu nützen oder nicht, sondern sich nur die Frage stellen können wie sie das am besten tun.

An Porters Studie fehlt meiner Meinung nach aber eine Abgrenzung hinsichtlich unterschiedlicher Produkte wie auch Dienstleistungen. In dieser Hinsicht scheint seine Studie etwas zu sehr zu generalisieren. Gerade für Produkte, die in unserer Gesellschaft gerne als „Ramschgüter oder Wegwerfgüter“ klassifiziert werden lassen sich wohl intern durch neue Technologien Vorteile generieren, auf der externen dem Konsumenten zugewandten Seite wird aber wohl der einzige Vorteil ein konkurrenzloser Preis bleiben. Demgegenüber kann ein Produzent höher klassifizierter Waren sicherlich durch weitere Serviceleistungen und Informationsangebote höhere Wertschöpfung seiner Produkte generieren.

Gerade auch scheint sich Porters Studie mehr um größere Unternehmungen bis Konzerne zu drehen, der typische Mittelständische Betrieb wird bis auf Ausnahmefälle schon wieder größtenteils andere Herangehensweisen finden müssen, finden hier auch in der Wertschöpfungskette ganz andere Vorgänge statt. Der kleine Tischler von nebenan wird seinen Stundenkostensatz auch anders und flexibler kalkulieren als es in etwa eine Kette wie IKEA tut, ganz abgesehen davon, dass der kleine Tischler nicht die Fertigungskapazitäten aufweisen wird, um derartiges E-Business zu betreiben, mehr wird er wohl eher überlegen seine schönsten Arbeiten zu präsentieren bzw. Auftragsbestätigungen, Skizzen, Bestellungen udgl. über elektronischen Verkehr zu betreiben.

Auch will mir im Grunde die Unterscheidung zwiscchen normalen Unternehmungen und Dot-Com Unternehmungen nicht recht gefallen. Zuallererst ist ein Unternehmen eine Organisation, egal in welchem Zustand und welche Produkte oder Dienstleistungen geboten werden. Lediglich die Art des Anbietens, des Kontakts und Vertriebs mögen sich meiner Meinung nach untersccheiden.

Alles in allem scheint der Wandel in der Web- und Internettechnologie eher noch in der Anlaufphase bis Mittelphase stecken gibt es doch noch genug Unternehmungen die mit komplizierten und überladenen Webseiten Kunden eher verschrecken mögen sie ansonsten noch so viele Vorteile bieten oder Unternehmungen die zwar Kundenkontakte im Internet suchen, jedoch eingehende Anfragen so gut wie nicht oder mit erheblicher Verzögerung behandeln. Interessant finde ich auch Porters Gedanken zur Zustellung, ergeben sich doch häufig Probleme hier. Allerdings wird auch hier wieder die Problematik schlagend, das solange die Unternehmung nicht auf Standorte vorort zurückgreifen kann, müssen entsprechende Rahmenverträge mit Zustellern gemacht (Öffnungszeiten Postfilialen, Zustellversuche, Zustelldienste) werden.

Aus meiner eigenen beruflichen Praxis ist mir teilweise der Wandel in den Kalkulations- Reporting- und Buchhaltungs/Bilanzierungstools bekannt. Gerade hier vermischt sich neue Technologie mit alter Zuverlässigkeit relativ langsam. Zum Beispiel ist es immer noch relativ Problematisch Stammdaten(konto)sätze von einem Programm in ein anderes zu transferieren ohne größere Bearbeitungen in den Datensätzen vornehmen zu müssen. Neuerdings bieten Programme zwar schon Komfort alla Drag'n'drop, von Programmlogiken die Zuordnungen selbstätig vornehmen und hier die oben schon erwähnten "Switching Costs" minimieren ist es allerdings noch ein Stück weit weg.