Im Folgenden soll ein kurzer Erfahrungsbericht zum in der LVA durchgeführten Beergame wiedergeben werden.

Spielnummer: 7
Rolle: Factory

Was waren die Gesamtkosten je Team?



Unser Team hatte Gesamtkosten in Höhe von 3131,5 Geldeinheiten, diese bescherten uns immerhin den 2. Platz im abschliessenden Ranking.

Wie waren Ihre Erfahrungen?

In der Startphase des Spiels verliefen die Bestellungen relativ konstant, wodurch wir der Versuchung einer Reduktion des Lagerbestandes, um die Lagerhaltungskosten zu senken, erlegen sind. Wir hatten zwar sehr wohl einen Sicherheitsabstand in Höhe der doppelten Menge einer einzelnen Bestellung eingeplant, was sich jedoch bereits bei der ersten größeren Bestellung als zu niedrig kalkuliert herausstellte. Diese Bestellung umfasste immerhin ein Vielfaches der vorangegangenen Bestellungen.



Durch diese Fehlkalkulation kam es im weiteren Spielverlauf zu vermehrten Produktions- und Lieferengpässen, auf welche der Distributor mit erhöhter Nachfrage reagierte um sich selbst ein größeres Lager anzuschaffen und so spätere Lieferschwierigkeiten ausgleichen zu können.

Nach einiger Zeit schien sich jedoch das System wieder seinem Gleichgewicht zu nähren, jedoch nur zum Preis stark erhöhter Lagerkosten.

Kernkonzept des Spieles ist der permanente Informationsmangel zwischen den einzelnen Mitspielern, durch welchen es erst zum sogennanten Bullwhip oder Peitschenschlageffekt kommen kann. Dadurch es wird sehr deutlich, wie wichtig der Informationsfluss zwischen den einzelnen Gliedern einer SupplyChain ist.

Wie beurteilen Sie die Ergebnisse der anderen?

Prinzipiell kann bei den einzelnen Spielen in zwei Gruppen von Teilnehmern unterschieden werden.

Die erste Gruppe von Spielern erhöhte bereits in Erwartung einer erhöhten Nachfrage ihre Lagerbestände und war somit über längere Zeit erhöhten Lagerkosten ausgesetzt. Diese Strategie ist meiner Meinung nicht zielführend, da nicht vorhersehbar ist auf welche Zeitdauer hinweg man diese "Überkapazitäten" beibehalten muss. Sollte sich die Nachfrage erst spät erhöhen oder gar sinken, sind die anfallenden Kosten sicherlich höher als bei nichterfüllung von Lieferverbindlichkeiten und entsprechenden Vertragsstrafen über eine bedeutend geringeren Zeitraum.

Die zweite Gruppe hingegen reduzierte kontinuierlich ihre Lagerbestände, wodurch die Lagerkosten minimiert werden konnten. Sicherlich trifft diese Gruppe anfänglich eine Erhöhung der Nachfrage härter, als erstere, jedoch können die Kosten der Vertragstrafen durch das kleinere Lager gemildert werden. Des Weiteren findet das System nach einigen Runden wieder ins Gleichgewicht zurück. Dieses System ist dadurch zu bevorzugen, da einzig und allein eine Nachfrageerhöhung zu einer Kostenerhöhung führen kann, jedoch ein Rückgang selbiger keine Auswirkungen zeigen würde.

Was haben Sie gelernt?

Kurz gesagt: "Kommunikation ist alles" Durch eine permanente dem Bedarf entsprechende Kommunikation zwischen den Wirtschaftsteilnehmern kann der Bullwhip-Effekt abgeschwächt bzw. teilweise vermieden werden. Voraussetzung jedoch wäre, dass sämtliche Teilnehmer ihren aktuellen und zukünftigen Bedarf bzw. die Nachfrage nach ihren Produkten weitgehenst kennen, da ansonsten auch die beste Kommunikation nicht zielführend ist.

Des Weiteren konnte festgestellt werden, dass ein einmaliger Rückstand, durch die Länge der Lieferkette und Produktions- und Lieferzeiten, zeitlich sehr weitreichende Folgen hat. Diese ziehen sich über mehrere Spielrunden z.B. von der Factory bis zum Wholesaler, womit sie sämtliche Teilnehmer betreffen.

Wie realistisch ist das Spiel?

Im Prinzip handelt es sich um ein Laborexperiment, d.h. dass es unter kontrollierten Bedingungen abläuft. Im Wirtschaftsleben gibt es sehr viel mehr Externalitäten, welche berücksichtigt werden müssen. Ausserdem findet in der Realität sehr wohl ein Informationsaustausch zwischen den Teilnehmern statt.

Mit Blick auf die sogenannten ERP-Systeme ist bereits eine Öffnung dieser in Richtung der Stakeholder eines Unternehmens zu erkennen, wodurch zukünftig in der Realität vielleicht der Bullwhip-Effekt weitgehend vermieden werden kann, eine vorausschauende Planung vorausgesetzt.

Was würde passieren wenn ...

vollständige Information der Marktteilnehmer über deren Bedürfnisse geherrscht hätte? In diesem Fall wäre der Bullwhip-Effekt wohl vermeidbar. Es sei den Anfragen könnten z.B. nicht gedeckt werden, da diese eine zeitintensive Erweiterung der Produktionskapazitäten benötigen würde. Hierbei ist der Planungshorizont der einzelnen Unternehmen interessant, desto weiter dieser in der Zukunft liegt, desto mehr kann ein Bullwhip-Effekt der die gesamte Lieferkette betrifft ausgeschlossen werden.

Allgemein:
Der iTunes Store ist eine B2C Downloadbörse, welche in der Apple Softwarelösung iTunes vollständig integriert ist. Der Content, in diesem Fall Musik, Filme und Spiele, kann mithilfe von iTunes lokal auf dem Kundenrechner geladen werden und in weiterer Folge mithilfe der Software abgespielt, oder auch auf mobile Geräte wie den iPod, zur mobilen Nutzung, übertragen werden. Die Software ist prinzipiell Voraussetzung zur Nutzung des Angebotes wird jedoch von Apple kostenlos zum Download angeboten.


Erlösmodell:
Prinzipiell finanziert sich iTunes über den Vertrieb und die Bereitstellung des Contents, wobei hier für einzelne Musikstücke, Musikalben, Filme und Spiele bezahlt werden muss. So kostet der Download eines Musikstückes in Österreich 0,99 € und eines kompletten Albums 9,99 €.

Des Weiteren ist ein Teil des zur Verfügung gestellten Inhalts mit dem so genannten DRM-System (Digital Rights Management) versehen. Dies bedeutet, z.B. im Fall von Musikstücken, dass diese auf nur fünf Rechnern genutzt werden können. Jedoch darf der Kunde seine Musikstücke beliebig oft auf iPods übertragen. Außerdem stellt das DRM-System sicher, dass der geladene Content nur mit bestimmten Endgeräten, sowie Software genutzt werden kann. In diesem Fall handelt es sich um Apples hauseigene MP3-Player Serie den iPod, Motorolas iTunes-Mobiltelefon, dem iPhone, sowie natürlich dem Programm iTunes. Hier lässt sich bereits erkennen, dass der iTunes Store ein Komplementärprodukt zu Apples Hardware- und Softwareprodukten darstellt und diese Produkte somit auch marketingtechnisch unterstützt und Eintrittsbarrieren gegenüber neuen Marktteilnehmern schaffen soll. In diesem Zusammenhang kann auch von firmeninternen „Cross Marketing“ gesprochen werden, welche Ziele wie eine Erhöhung der Kundenbindung, Stärkung der Marken und Senkung der Marketingkosten hat.

Vorschlag zur Erweiterung des Erlösmodells:
Da der iTunes Store bereits mit Medieninhalten handelt, wäre eine strategische Partnerschaft mit verschiedenen TV- und Radiostationen denkbar. Ob hierbei ausschließlich PayTV-Anbieter oder auch öffentlich rechtliche, sowie private Sendanstalten als Partner in Frage kommen ist hauptsächlich eine Frage der Lizenzbedingungen. Um nun mit diesem Angebot zusätzlichen Erlös generieren zu können wäre die Integration als Abodienst möglich. Hierbei würde der Nutzer ähnlich wie bereits bei bestehenden PayTV - Inhalten ein monatliches Entgelt für die Nutzung bezahlen. Des Weiteren sollte der Kunde nach eigenen Interessen seine Programmpakete zusammenstellen können. Sinnvoll ist dies, da der Kunde somit seinen Inhalt, wie bereits beim Download-Content, hoch flexibel zusammenstellen und damit auch seinen Nutzen maximieren kann.
Die technische Realisierung könnte entweder in Form von Video on Demand oder Realtime Streaming Angeboten erfolgen. Eine Kombination beider Alternativen wäre sicherlich auch möglich, bzw. vernünftig, da diese größtenteils idente Anforderungen an die technische Umgebung stellen.

Michael E. Porter ist Professor der Wirtschaftswissenschaften und Leiter des Institute for Strategy and Competitiveness an der Harvard Business School. Das wohl bekannteste seiner Modelle ist die Analyse von Märkten mithilfe von fünf Wettbewerbskräften:

- Eintrittsbarrieren,
- Substitute,
- Verhandlungsmacht der Kunden,
- Verhandlungsmacht der Lieferanten und
- Rivalität zwischen den Marktteilnehmern.

Der kombinierte Einfluss dieser fünf Wettbewerbsfaktoren bestimmt, laut Porter, in jedem beliebigen Wirtschaftsbereich die Fähigkeit von Firmen, einen Return für die geleisteten Investitionen zu erzielen, der tatsächlich über den zu erbringenden Kosten liegt; er legt ferner fest, wie weit dieser Return über den Kosten liegt.

Im März 2001, also knapp vor dem Platzen der sogenannten "Dot-Com" - Blase, veröffentlichte er seinen Artikel "Strategy and the Internet", in welchem er versucht die neuauftretenden "virtuellen" Märkte mithilfe seines obigen Modells zu analysieren. Dies ist bereits ein erster Ansatzpunkt um diesen Artikel kritischer zu betrachten. So verweist Larry Downes in seinem Artikel "Beyound Porter" darauf, dass Porter's Modell zu sehr auf die Marktsituation der damaligen Zeit zugeschnitten ist. Des Weiteren identifiziert er drei neue Triebkräfte:

- Digitalisierung: Hierbei verweist er auf Moores Gesetz, welches besagt, dass sich alle 18 Monate die technisch mögliche Prozessorleistungsfähigkeit verdoppelt, ohne dass sich die Herstellungskosten der Prozessoren erhöhen.

- Globalisierung: Diese ermöglicht es dem Kunden durch Innovationen im Bereich der Kommunikation Produkte weltweit z.B. in Frage des Preises zu vergleichen.
Die Unternehmen müssen dies durch die in der Distribution und Logistik entstandenen Möglichkeiten zur weltweiten Kooperation, Einkauf, Verkauf, etc. versuchen auszugleichen.

- Deregulierung: Im letzten Jahrzehnt konnte zunehmend beobachtet werden, dass die Staaten zunehmend ihre Kontrolle über Brachen wie z.B. Telekommunikation, Energieversorgung, Luftfahrt, uvm. aufgeben oder zumindest abschwächen. Dadurch konnten sich darin tätige Unternehmen neu ausrichten und sich durch Aktionen wie z.B.Outsourcing, Abstoßung und Aufnahme von Geschäftsbereichen, Neuordnung von Geschäftsbeziehungen und Allianzen zu reorganisieren.

Ein weiterer Punkt zur Kritik an Porters Artikel ist, dass er das Internet, als eine Evolutionsstufe innerhalb der Informationstechnologie sieht, aber nicht die Entwicklungen innerhalb des neuen Mediums betrachtet. Spätestens seit Aufkommen des Web 2.0 sollte bekannt sein, dass sich das Internet stets weiterentwickelt, sich teilweise auch neu erfindet. Daher ist die statische Sichtweise Porters, in welcher er das Internet als reines Kommunikationssystem betrachtet, schlichtweg obsulent. Wohin dieser Weg in Zukunft führen wird ist unklar! Jedoch ist bereits ein Trend zur Substitution traditioneller Medien (TV, Radio, Telefon, ...) durch webbasierende Dienste zu erkennen.

Quellen:

Rethinking Strategy (Don Tapscott)

Beyound Porter (Larry Downes)

Marketing strategy and the internet: An organizing framework (P. Varadarajan)

An e-Business Model Ontology for Modeling e-Business (A. Osterwalder)

Transforming Strategy One Customer at a Time (Richard J. Harrington, Anthony K. Tjan)