Georg`s Blog

Die digitale Transformation bringt eine Reihe von tiefgreifenden Veränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen mit sich, was nicht allzu selten in die Bildung von neuen Geschäftsmodellen resultiert. Aber auch innerhalb gewachsener Organisationen muss ein Umdenkprozess vollzogen werden, indem beispielsweise Wertschöpfungsprozesse neu konzipiert werden. Dies hat natürlich auch zur Folge, dass ein Teil der Arbeitstätigkeiten nicht mehr auf herkömmliche Art und Weise zu erfüllen ist. Mitarbeitern wird in manchen Fällen mehr Flexibilität gewährt, sowohl was Zeit als auch Ort der Erbringung der Arbeitsleistung betrifft. Mitarbeiter können ihre Tätigkeiten also zum Teil von zu Hause aus erledigen, was wiederum die Vermischung vom Beruflichen mit Privatem mit sich bringt.  Generell werden sich die Arbeitstätigkeiten vermehrt weg von körperlichen Routinearbeiten hin zu mehr „kognitiv fordernde“ Arbeiten und Dienstleistungen verlagern. Da die Mitarbeiter in ihren täglichen Arbeitstätigkeiten auch vermehrt mit neuen und ständig wechselnden und teils komplexen Anforderungen konfrontiert sein werden, wird ein kontinuierlicher Lern- und Weiterbildungswille vorausgesetzt werden.

Was bedeutet dies nun für Führungskräfte? Da die Tätigkeiten der Mitarbeiter zukünftig komplexer werden und mit einem kontinuierlichen Weiterbildungsprozess verknüpft sind, werden Führungskräfte selbst nicht in der Lage sein, sich über sämtliche umfassenden Arbeitsschritte ihre Mitarbeiter am Laufenden zu halten. Daher wird es für sie unabdingbar sein, dass sie ihren Mitarbeitern mehr Vertrauen schenken und an sie Eigenverantwortung und somit auch mehr Macht übergeben, die „Führung“ wird also aufgeteilt. Führungskräfte müssen auch zunehmend ihrer Vorbildfunktion wahrnehmen und ihre Mitarbeiter entsprechend motivieren und inspirieren.

Beispiele wie jene von W.L. Gore oder einem dänischen Dienstleister für mobile Pflege, Buurtzorg, zeigen, dass diese Art der verteilten Verführung funktionieren kann und Vertrauen generiert.

Generell wird in Unternehmen die Demokratisierung im Sinne von verstärkten Mitarbeitereinfluss auf Unternehmensentscheidungen in unterschiedlichsten Ebenen zunehmen.  Mitarbeitern gewährt man dadurch beispielsweise die Beteiligung bei strategischen Entscheidungen, die Gestaltung betrieblicher Rahmenbedingungen bis hin zur Wahl des Vorgesetzten. 

Ausbau von Führungskompetenzen

Vorgesetzte werden zukünftig mehr beziehungsorientierter agieren, sie werden auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen müssen und werden in der Rolle als Coaches gefragt, die ihren Mitarbeitern Unterstützung anbieten in deren persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung, was für deren eigenverantwortlichen Arbeitstätigkeit erforderlich ist. Auch das Stärken des Teamgeists und die Förderung des Ausbaus von Netzwerken mit Kollegen/Innen wird ein wesentlicher Bestandteil der Führungsaufgaben sein.

Darüber hinaus wird den Führungskräften nahegelegt, besonders in den nachfolgenden Bereichen Kompetenzen aufzubauen:

• Führung auf Distanz: Auswahl von geeigneten Kommunikationskanälen, Zeitzonenmanagement à IT Kompetenzen
• Führen von interdisziplinären, interkulturellen Teams
• Initiieren von Veränderungen (Geschäftsmodelle hinterfragen
• Höhere Bedeutung von  Agilität und Flexibilität
• Umgehen mit Unsicherheit und Komplexität aufgrund des volatiler werdenden Marktumfeld

Ergebnisorientierte Leistungsbewertung

Durch die Flexibilisierung der Arbeitstätigkeiten und des Arbeitsumfeldes wird es für Führungskräfte natürlich auch schwieriger ihre Mitarbeiter zu beurteilen. Nicht mehr die Arbeitszeit wird ausschlagend sein, sondern einzig das Ergebnis, das mit dem gegebenen Ressourcen-Einsatz erzielt wurde. Digitale Tools sorgen dafür, dass Arbeitsleitung der Mitarbeiter transparenter wird.

Verbessertes Gesundheitsmanagement

Die Gesundheit der Mitarbeiter bekommt einen hohen Stellenwert. Neue Arbeitszeit-/Arbeitsortmodelle bieten den Mitarbeitern auf der einen Seite eine hohe Flexibilität und die Chance auf eine Work-Life-Balance, jedoch bieten sie auch die Gefahr, dass die Arbeit zu sehr ins Privatleben der Mitarbeiter drängt. Um dies zu vermeiden, sind die Führungskräfte gefragt, hier entsprechende die Erwartungen hinsichtlich Erreichbarkeit klar zu kommunizieren und diese im besten Fall auch vorzuleben. (z.B. keine E-Mails nach Feierabend,..). Generell sollten Führungskräfte darauf achten, dass ihre Mitarbeiter nicht dauerhaft überlastet sind.

Auch wenn Gesundheit großgeschrieben wird, so steigt zukünftig der Druck auf die Führungskräfte. Durch den immer schneller werdenden Alltag, müssen Entscheidungen immer rascher getroffen Dem einhergeht natürlich ein erhöhtes Stresslevel, mit dem Führungskräfte umzugehen lernen müssen.

Meinung:

Der Artikel wurde gewählt, weil er in der gebotenen Kürze wesentliche Aspekte aufskzizziert und erläutert, wie Führungskräfte im "Digitalen Zeitalter" aussehen bzw. welche Kompetenzen sie mitbringen sollen. Wie der Artikel zeigt, werden vor allem die sogenannten Soft Skills für Führungskräfte immer wichtiger und ausschlaggebender für ein erfolgreich funktionierendes Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern. 

Ein junges Unternehmen, das in dem digitalsierten Zeitalter aufgewachsen ist, stellen die Anforderungen vermutlich keine sonderlich große Hürde dar. Für Führungkräfte in einem Traditionsunternehmen, das auf eine langjährige Firmengeschichte zurückblicken und in dem sich eine gewisse Unternehmenskultur über Jahrezente gefestigt hat, stell ich mir das schwierig vor, dass sie die festgefahrenen Strukturen so einfach aufbrechen können und bspw. Kompetenzen und Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben.

Quelle:

Schwarzmüller, Tanja; Brosi, Prisca; Welpe, Isabell M. (2017): Führung 4.0 – Wie die Digitalisierung Führung verändert. In: Alexandra Hildebrandt und Werner Landhäußer (Hg.): CSR und Digitalisierung: Der digitale Wandel als Chance und Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, S. 617–628.

Interessante These die du hier aufstellst. Im Besonderen könnten es auch die Geschäftsmodelle sein die diese festgefahrenen Strukturen erfordern. Möglicherweise können diese einfacher aufgebrochen werden, indem der Geschäftsablauf neu angeordnet oder neu erfunden wird. Ergänzend dazu kann ich diesen Artikel empfehlen, der genau solche Geschäftsmodellvarianten und Entwicklungen genauer durchleuchtet.

Ein besseres Gesundheitsmanagement wie im Artikel beschrieben, kann leider sehr schnell ins Gegenteil umschlagen, wenn die Mitarbeiter die unterstützenden Maßnahmen als Aufforderung zu mehr Arbeit wahrnehmen. Es ist richtig, dass wir immer gesünder werden, allerdings steigen die psychischen Erkrankungen (Burn Out) stark an. Dies scheint auch darauf zurückzuführen zu sein, dass die Unternehmen den Mitarbeitern zu wenig Strukturen bieten. Mitarbeiter, die es gewohnt waren, genau u wissen, was wann gemacht werden muss, können mit der neuen Flexibilität nur schwer umgehen.

Ich bin gespannt, ob es tatsächlich in diese Richtung umschläfg und Fürungskräfte mit Soft Skills punktn können. Für Mitarbeiter auf jeden Fall wünschenswert, ob das in einem Markt mit großem Mitbewerberanteil möglich ist, ist die andere Frage. Da zählen doch sowieso nur Performance und Leistungsindikatoren, oder? ;)

Was ist Leistung überhaupt? Ganz allgemein kann gesagt werden, dass Leistung Beiträge der Mitarbeiter zur Erreichung der Organisationsziele ist.

Diese Beiträge können einerseits ein Ergebnis sein, aber genauso auch das Verhalten des Mitarbeiters, wenn er betriebliche Lösungen erarbeitet. Das Ergebnis selbst kann relativ leicht und schnell gemessen werden, jedoch das Messen des Verhaltens ist schwierig und oft sehr subjektiv. Inwieweit digitale Tools hier behilflich sein könnten, um mehr Transparenz in das Thema Leistungsbeurteilung zu bringen, ist eine spannende Sache.

Das Führungskräfte zukünftig rein auf das Ergebnis als Kriterium für die Leistunsgbeurteilung setzen, sich ich als kritisch.

Meiner Meinung nach hat sich die Rolle der Führungskraft im digitalen Wandel stark verändert - denn im Vordergrund steht nicht mehr die Entscheidungsfähigkeit, sondern die Entscheidungsfreudigkeit. Durch die Vielzahl an Möglichkeiten und neuen Innovationen, sieht sich "Führung" vor allem mit den grundlegenden Entscheidungen JA/NEIN konfrontiert - die Frage, wie was wann geschieht, ist bereits die Aufgabe von den projektbeteiligten Mitarbeitern, da das technische Know-How in den Führungsebenen oftmals fehlt und das technische Wissen aus der direkten Interaktion mit der Technologie entspringt bzw. angereichert wird.