Thema 2: "Geschäftsmodelle für Online-Dienstleistungen"

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

Im Rahmen des Kurses "Nutzung interaktiver Medien" wurden die Geschäftsmodelle der Online-Dienstleistungen genauer betrachtet. Dabei werden Online-Dienstleistungen in dieser Arbeit grundsätzlich als „E-Business“ verstanden. Nach dem anfänglichen Boom von Internet Startups und dem darauf folgenden Crash der meisten dieser „Versuche“ der vergangenen Jahre hat man erkannt, dass eine gute Geschäftsidee alleine noch kein Garant für dauerhaften Erfolg ist. Eine Analyse der Gründe für den Zusammenbruch verdeutlichte, dass die grund-sätzlichen Überlegungen der Vergangen-heit für Geschäftsmodelle weitgehend ignoriert wurden.

Durch Besinnung auf traditionelle Modelle, wie die Festlegung eines Business Plans, der in engem Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell steht, sollen E-Business Anwendungen wieder erfolgreich sein. Je genauer die Teilmodelle bearbeitet und definiert werden, umso größer sind die Chancen langfristig auf
dem Markt bestehen zu können. Dazu zählen die Definition einer Wertkette, das Festlegen eines Ertragsmodells oder die Formulierung einer „Value Proposition“. In diesem Zusammen-hang folgt auch eine Erklärung des
Begriffs der „Geschäftsmodellinnovation“, die eine Anpassung der traditionellen Überlegungen an die neuen Herauforderungen darstellt.

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff des Geschäftsmodells näher
erklärt werden. Weiters folgt eine Definition der verschiedenen untergeordneten
Teilmodelle. Die für das E-Business relevanten Geschäftsmodelle werden
anschließend in transaktions- und inhalts- und wertkettenorientierte Modelle
unterteilt. Zukunftsperspektiven werden zum Schluss der Arbeit angeführt.

2. Begriffsdefinition

Eine weitverbreitete Definition ist die von Timmers. Ein Geschäftsmodell
umfasst nach seiner Definition.

Wirtz² geht bei seinem Verständnis eines Geschäftsmodells
noch weiter: Er versteht darunter die Abbildung des betrieblichen Produktions-
und Leistungssystems einer Unternehmung.4 Bei der Abbildung eines Geschäftsmodells
wird dabei auf die Inhalte der relevanten betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen
(z.B. Marketing, Finanzierung, Produktion, Strategisches Management, etc.) zurückgegriffen.

Die Abbildung von Geschäftsmodellen ist insb. bei Start-Ups, Spin-Offs
oder Markteintritten in neue Märkte besonders hilfreich, da diese

Geschäftskonzept transparent machen soll. Die Abbildung eines Geschäftsmodells
ersetzt dabei aber nicht die einzelnen betriebswirtschaftlichen Teilanalysen,
sondern liefert eher eine Darstellungs- und Konzeptionsform. Wirtz gliedert
hierbei für einen höheren Detaillierungsgrad das Geschäftsmodell
in mehrere Partialmodelle (sh. Bestandteile eines Geschäftsmodells)

Eine vereinfachte Begriffsbestimmung eines Geschäftsmodells definiert
es allgemein als die modellhafte Beschreibung eines Geschäfts³.
Ein Modell wird darüber hinaus als abstrahierendes Abbild eines Systems
beschrieben. Daher wird die Abstraktion als Modellbildung beschrieben. Abstraktion
wird dabei definiert als Verallgemeinerung oder als Begriffsbildung. Daraus
folgt, dass die Voraussetzung und Grundlage eines Geschäftsmodells eine
klare Vorstellung des zu modellierenden Geschäfts ist, also der Produkt-
und Marktkombination und deren wettbewerbsstrategischen Besonderheiten.

3. Komponenten eines Geschäftsmodell

Abb. 1: Komponenten eines Geschäftsmodells

3.1 Value Proposition (Nutzen)
Die Value Proposition beschreibt den Nutzen, den ein Kunde oder Geschäftspartner
aus Kontakten mit dem eigenen Unternehmen erhalten. Dabei wird festgelegt welche
Produkte oder Dienstleistungen das Unternehmen anbieten will. Die zentrale Frage
lautet: Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen? Daraus folgt die Erstellung
einer Marktsegmentierung. Diese wird definiert als Aufteilung eines Gesamtmarktes
in bezüglich ihrer Marktreaktion interne und homogene und untereinander
heterogene Untergruppen (Marktsegmente) sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer
dieser Marktsegmente⁴. Vereinfacht wird die Marktsegmentierung verstanden
als Aufteilung des Gesamtmarktes in unterschiedliche Segmente mit jeweils gleichen
Zielgruppen. Dabei wird jener Zielbereich des Marktes ausgewählt, der entsprechenden
Nutzen aus den erzeugten Produkten gewinnt.

3.2 Architektur der Wertschöpfung
Die Architektur der Wertschöpfung oder Value Chain als nächste Komponente
soll zeigen, wodurch dieser Nutzen entsteht. Die Value Chain kann dabei sowohl
unternehmensintern als auch –extern betrachtet werden. Erfolgt die Betrachtung
der unternehmensinternen Vorgänge, folgt daraus eine Beschreibung der Stufen
der Wertschöpfung und der daran beteiligten Personen innerhalb der Unternehmung.
Die zentrale Frage dabei lautet: Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration
erstellt? Unternehmensextern wird der Blickwinkel auch auf vor- und nachgeordnete
Unternehmen oder Endverbraucher, also auf Lieferanten und Kunden erweitert.
Darauf folgt die Analyse der eigenen Position im „Value Network“.
Sie beinhaltet eine Beschreibung der vor- und nachfolgenden Unternehmen. Weiters
wird die eigene Position gegenüber Mitbewerbern, die gleiche oder ähnliche
Produkte anbieten, dabei ermittelt. Dies führt zur Formulierung von Konkurrenzstrategien,
um gegen Mitbewerber dauerhaft am Markt bestehen zu können und um auch
in Zukunft Unabhängigkeit und Erfolg zu garantieren. Dabei wird ein Profil
mit eigenen Stärken erstellt, das mit entsprechenden Konkurrenzdaten verglichen
wird.

3.3 Ertragsmodell
In diesem Modell wird ermittelt, woraus das Unternehmen Einnahmen. Auch eine
Aufteilung der eventuellen Erlöse an die Teilhaber und deren geleistete
Einzahlungen in die Unternehmung werden im Ertragsmodell beschrieben. Zu beachten
ist, dass Unternehmen, die nur durch Fremdkapital, also Zahlungen von Dritten,
finanziert werden, oder die hohe Werbeeinnahmen erwarten, kein großes
Potential besitzen. Von wesentlicher Bedeutung sind die zukünftigen Einnahmen,
da erst dadurch der Wert eines Geschäftsmodells gesteigert werden kann
und ein Überleben gesichert werden kann. Bezogen auf das E-Business können
die Erträge auch aus Zugangsgebühren (z.B. Pay-perview) oder Mitgliedsbeiträgen
gewonnen werden. Zugangsgebühren gewähren eine einmalige Teilnahme
am Wertschöpfungsprozess, während Mitgliedsbeiträge einen Zugang
für einen bestimmten Zeitraum garantieren. Beiden Modellen liegen Pauschalgebühren
zu Grunde. Welches Modell angewandt wird, hängt jedoch von der jeweiligen
betrachteten Wertkette ab. Die zentrale Frage lautet daher: Wodurch wird Geld
verdient?

3.4 Transaktionsmodell
Das Ertragsmodell steht in engem Zusammenhang mit dem Transaktionsmodell. Dieses
beschäftigt sich mit der Frage: Wie erhalte ich meine zukünftigen
Erträge? Transaktionen werden dabei definiert als Dienste, die online den
Erwerb von Waren oder Dienstleistungen oder direkte Übermittlung von Daten
ermöglichen.⁵ Das Transaktionsmodell findet vor allem bei geringerer
Zahlungsbereitschaft der Abnehmer Verwendung. Es kann in dynamische und statische
Transaktionen unterteilt werden. Zusätzlich zu den Produktpreisen können
noch eventuelle Gebühren für die durchgeführte Transaktion, Versandkosten,
usw. anfallen.

3.4.1 Statische Transaktionen
Das wesentliche Merkmal dieser Methode ist, dass der Preis vom Anbieter fixiert
wird, der Nachfrager muss nur entscheiden, ob er dieses Angebot annimmt oder
nicht. Diese Methode stellt die häufigste Bezahlungsform im Business to
Consumer Markt dar (z.b. Amazon).

3.4.2 Dynamische Transaktionen
Im Gegensatz zum vorher erklärten Modell wird, dabei nur ein Grundpreis
vorgegeben. Der tatsächlich zu zahlende Betrag richtet sich z.B. nach der
erworbenen Menge der Produkte einer Kategorie (z.b. powershopping).

3.5 Komponenten eines Geschäftsmodells nach Wirtz
Nach Wirtz lässt sich ein Geschäftsmodell in folgende Partialmodelle
unterteilen:⁶

Abb. 2: Bestandteile eines Geschäftsmodells

3.5.1 Das Marktmodell
Das Marktmodell unterscheidet grundsätzlich 2 Submodelle: Das Nachfragermodell
und das
Wettbewerbsmodell.

Nachfragermodell

• Welche Leistungen werden in welchen Mengen mit welcher Kaufbereitschaft
nachgefragt
• Identifikation der relevanten Nachfragermärkte
• Segmentierung dieser Märkte
• Segmentspezifische Bedürfnissbefriedigung durch differenzierte
Marktleistungen
• Insb. im Internet kann dabei die Segmentierung noch detaillierter (Stichwort:
Segmentof-
One) vorangetrieben werden (siehe hierzu die Ausführungen der Veranstaltung
“Implikationen für das Operative Management”)

Wettbewerbsmodell

• Gibt Auskunft über Wettbewerbsumsfeld
• Für jeden Absatzmarkt gilt ein eigenes Wettbewerbsmodell
• Zeigt die jeweilige Wettbewerbsstrategie (Positionierung) der Unternehmung
• Grundsätzliche Optionen bzgl. der Wettbewerbstrategie eines E-Business
Unternehmen

3.5.2 Das Beschaffungsmodell

• Definiert unter Berücksichtigung der zu produzierenden Leistungen
Art und Menge der
benötigtenProduktionsfaktoren
• Gibt vor, welche Produktionsfaktoren von welchen Lieferanten beschafft
werden
• Dabei wirken sich Marktstrukur und Marktverhalten auf den Beschaffungsmärkten
direkt
auf das Beschaffungsmodell aus

3.5.3 Das Leistungserstellungsmodell

• Bildet die Kombination von Gütern und Dienstleistungen sowie deren
Transformation in
Angebotsleistungen ab
• Zeigt die ökonomischen Beziehungen zwischen Input (Einsatzmenge
der
Produktionsfaktoren) und Output (erzielbare Ausbringungsmenge)
• Nach Wirtz lässt sich ein Geschäftsmodell in folgende Partialmodelle
unterteilen:9

3.5.4 Das Leistungsangebotsmodell
Abhängig vom Nachfragermodell
In Anlehnung an Wirtz können 4 Basistypen identifiziert werden, die entweder
allein oder in
beliebiger Kombination das Leistungsangebot eines E -Business Unternehmen ausmachen
(4C-Net-Modell wird im Kap. Klassifizierung von GM erläutert)

3.5.5 Das Distributionsmodell
Zeigt, welche Produkte und Dienstleistungen in welcher Weise in welcher Zeit
zu welchem
Preis (i.S. einer Transportgebühr) zum Nachfrager geliefert werden.

• Abhängig von der Art der Produkte/DL:
• Materielle (phyische) vs. Immaterielle (informationsbasiert) Güter
• Materielle Güter nur über physische Kanäle (z.B. UPS)
• Immaterielle Güter sowohl über physische als auch digitale
(Internet) Kanäle

3.5.6 Das Kapitalmodell
Das Kapitalmodell gibt an, welche Arten/Quellen der Refinanzierung einem Unternehmen
zur
Verfügung stehen und welche finanziellen Ressourcen generiert werden können.
Deshalb
werden grundsätzlich 2 Submodelle unterschieden:

Finanzierungsmodell
Welche Quellen werden zur Finanzierung der Unternehmenstätigkeit verwendet?
Wie viel Kapital steht zur Verfügung?

Erlösmodell
Es treten viele Besonderheiten bei E-Business Unternehmen auf. Dabei scheint
die folgende
Systematisierung sinnvoll:

Abb. 3: Erlösmodelle im Internet

4. Klassifikation von Geschäftsmodellen im
E-Business

Auf dem Gebiet des E-Business existiert eine Reihe von Geschäftsmodellen.
In der Literatur findet man unterschiedliche Klassifikationen von Online-Geschäftsmodellen.
Im folgenden werden verschiedene Geschäftsmodelltypologien kurz vorgestellt.

Einteilung der Geschäftsmodelle in

• Transaktionsorientiert
• Inhalts- und Community-orientiert
• Wertketten-orientiert

4.1 Transaktionsorientierte Modelle
Bei transaktionsorientierten Geschäftsmodellen steht der Verkauf von Gütern
oder
Dienstleistungen über das Internet im Mittelpunkt. Dabei kann man zwischen
direkten und
indirekten Modellen differenzieren.

4.1.1 Direkt
Bei direkten Modellen erfolgt zwischen Anbieter und Käufer eine direkte
Interaktion.
Beispiele: E-Shop (amazon.com), E-Procurement

KÄUFER <------------------ > ANBIETER

Abb. 4: e-Shopping

4.1.2 Indirekt
Bei indirekten Modellen erfolgen die Transaktionen nicht direkt zwischen Anbieter
und
Kunde, sondern es ist ein Mediator dazwischengeschaltet.
Beispiele: E-Mall, E-Auction

KÄUFER <------------------ >MEDIATOR <------------------ >
ANBIETER

Ein anderes indirektes Geschäftsmodell ist der sog. 3rd Party
Marketplace. Darunter wird eine Outsourcing-Plattform für E-Commerce
Lösungen verstanden. Dieses Modell richtet sich besonders nach den Detailhandel
von kleineren und mittleren Unternehmen. Auch wird der Anbieter prozentuell
am Verkaufserlös beteiligt. Die Informations- und Vereinbarungsphase wird
von solch einem Modell unterstützt, die Abwicklungsphase meist allerdings
nicht.

Beispiel: techdata.com

4.2 Inhalts- und Community-orientierte Modelle
Bei dieser Art von Modellen besteht das Ziel darin, Informationen im Internet
zur Verfügung zu stellen.

Beispiele: e-Portal, Virtual Communities Information Brokers

Zu dieser Kategorie können auch die sog. Information Brokers hinzugezählt
werden. Information Brokers sind Informationsvermittler, die Informationen aus
dem Internet suchen, aufbereiten und bewerten. Für diese Dienste erhält
er von den Kunden eine Vermittlungsprämie. Diese Dienste können sowohl
zur Informations- als auch Vereinbarungsphase gerechnet werden.

4.3 Wertketten-orientierte Modelle
Die (Internet-) Aktivitäten einer Unternehmung lassen sich auch danach
unterscheiden, wie
sie sich in der Wertkette (value chain) positionieren. Eine Wertkette besteht
aus einer Reihe von Unternehmen, die zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Marktbedürfnis
zu befriedigen. Eine Wertekette besteht typischerweise aus
einem oder wenigen Lieferanten von primären Werten (Gütern oder Dienstleistungen)
vielen anderen Lieferanten, welche zum Wert der angebotenen Güter und Dienstleistungen
beitragen.

4.3.1 Value chain service provider
Ein Value Chain Provider bietet eine bestimmte Funktion aus der Wertschöpfungskette
- oft
aus dem Bereich Logistik – als Outsourcinganbieter auf dem Markt an und
unterstützt dessen
Informationsflüsse im Internet.

Beispiele: fedex.com, ups.com

8.3.2 Value chain integrator
Ein Value Chain Integrator nutzt die Prozessfolge der Wertschöpfungskette
so aus, dass er durch deren zeitliche und räumlicheAusgestaltung einen
höheren Kundennutzen und damit Mehrwert generieren kann.

Beispiel: dell.com

5. C-Net-Business-Model (Kriterium Leistungsangebot)

5.1 Content-Basierte Geschäftsmodelle im Internet
Dieses Geschäftsmodell beinhaltet die wertgenerierenden Schritte der Sammlung,
Kompilierung (Packaging) und die Bereitstellung von Inhalten auf einer eigenen
Plattform.⁷ Die Inhalte können informierend, unterhaltend oder
bildend (Web Based Training) sein. Diese Inhalte sollen für den Nutzer
interessant, einfach, bequem und visuell ansprechend aufbereitet sein. Da "Interesse"
und "Attraktivität" subjektive Kategorien sind, die letztlich
von der Bedürfnisstruktur des Nutzers abhängen, ist eine Personalisierung
bzw. Individualisierung der Angebote wichtig.

Problematisch an diesem Geschäftsmodell im B2C-Bereich ist jedoch, dass
- zumindest derzeit noch und bei privaten Nutzern - Gebühren für Informationen
noch nicht akzeptiert werden; daher werden die Erlöse vor allem indirekt
durch Online-Werbeformen wie Banner oder Sponsorship generiert.

Abb. 5: Content-Modell

5.2 Commerce-Basierte Geschäftsmodelle im Internet
Dieses Geschäftsmodell beinhaltet die Anbahnung und/oder Abwicklung von
Geschäftstransaktionen zwischen Unternehmen und Konsumenten bzw. zwischen
Unternehmen untereinander.13 Von besonderem Gewicht hierbei sind die Phasen
der
Anbahnung und Aushandlung von Kontrakten, d.h. das Auffinden geeigneter Geschäftspartner
und die Abwicklung der Bestellung einschließlich der Überwachung
der Auftragsabwicklung; bei nicht-physischen Produkten (z.B. Informationen aus
Datenbanken,
Software, Musiktitel, Filme etc.) kommt auch die Distribution der Waren hinzu.
Dieses Geschäftsmodell ist damit typisch für elektronische Marktplätze.
Das Ziel ist die Unterstützung, Ergänzung, Substitution von traditionellen
Phasen einer Transaktion durch Abbildung von Geschäftsprozessen im Internet.

Abb. 6: Commerce-Modell

5.3 Context-Basierte Geschäftsmodelle im Internet
Dieses Geschäftsmodell hat das Auffinden, die Klassifikation, die Systematisierung
und die Aufbereitung von Informationen zum Inhalt. Suchmaschinen verfolgen klassischerweise
dieses Geschäftsmodell: Das Internet wird aufgrund spezifizierter Nutzeranfragen
durchsucht;
die Fundstellen sind die gewünschten Informationen. Gesucht werden also
nicht direkt Informationen, sondern Informationen über Informationen bzw.
Informations-Transparenz und Reduktion der Informationsfülle des Internets
auf gewünschte Informationen. Ziel dieses
Modells ist es die Markttransparenz zu erhöhen und die Orientierung (Navigation)
zu verbesssern. Auch hierbei existiert wieder wie bei Content-Geschäftsmodellen
das Problem, dass der Privat-Nutzer direkte Gebühren für die Informationsleistungen
nicht akzeptiert; daher werden vor allem indirekte Erlösmodelle wie Bannerwerbung,
Sponsorship oder Associate-Partner-Programme (Erlöse durch Provisionen)
eingesetzt.

Abb. 7: Context-Modell

9.4 Connection-Basierte Geschäftsmodelle im Internet
Dieses Geschäftsmodell beinhaltet die Herstellung der Möglichkeit
der Kommunikation in Netzwerken entweder zwischen Privaten, zwischen Privaten
und Unternehmen sowie zwischen Unternehmen untereinander. Die Spanne der technischen
Möglichkeiten dazu
reicht vom der einfachen E-Mail über elektronische Grußkarten (e-Cards),
Gästebuch, Foren, Newsgroups, Chat bis zur Videokonferenz. Hierbei werden
auch oft Medienübergänge (WebMail, Mail-to-Fax, Web-to-SMS, Unified
Messaging) angeboten, um keine potentiellen
Kommunikationspartner vom Netz auszuschließen. Die Spanne der Organisationsformen
reicht von der einfachen Möglichkeit der bidirektionalen Kontaktaufnahme
(Message, Mail) bis hin zur Community, bei der sich viele Kommunikationspartner
immer wieder treffen. Betreiber dieser Geschäftsmodelle generieren sehr
viel Nutzerfrequenz über ihre Site; die Site bietet daher gute Möglichkeiten,
indirekte Erlöse über Bannerwerbung, Sponsorship oder Associate-Partner-Programme
(Erlöse durch Provisionen) zu generieren. Fasst man Internet
Access Provider ebenfalls unter dieses Geschäftsmodell, so sind auch direkte
Erlöse denkbar (Nutzungsgebühren). Angesichts des scharfen Wettbewerbs
in diesem Bereich dürfte die Bedeutung dieser Erlösquelle weiter zurückgehen.

Abb. 8: Connection-Modell

6. Zukunftsperspektiven

Nach dem Zusammenbruch vieler Unternehmen, die in der New Economy tätig
waren, sollte sich der Markt in Zukunft nun erholen. Bei der „Gründung“
einer Online-Dienstleistung sollten jedoch auch traditionelle Überlegungen
der Geschäftsmodelle berücksichtigt und eventuell durch die angesprochenen
Geschäftsmodellinnovationen entsprechend ergänzt werden. Die Formulierung
der Ziele, der Wertkette und die Festlegung einer Wettbewerbsstrategie stehen
immer noch im Vordergrund. Das Internet kann dann für die raschere Durchführung
der einzelnen Geschäftsprozesse benutzt werden. Auch eine Konzentration
auf die Kernkompetenzen und eine Auslagerung der anderen Prozesse auf Partner,
wäre mit Internetverbindungen möglich. Auf Grund der immer stärkeren
Nutzung des Internet, können viele verschiedene potentielle Abnehmer relativ
einfach und kostengünstig erreicht werden.

Das Potential des Internet sollte in diesem Fall jedoch nicht überschätzt
werden, da auf diesem Markt viele Konkurrenzunternehmen mit gleichen oder ähnlichen
Produkten auftreten können. Sind die angebotenen Produkte nicht innovativ
genug, um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden, kann der eventuell folgende
Preiskampf ohne ausreichend finanzielle Mittel schnell zum Konkurs des eigenen
Unternehmens führen. Eine zentrale Bedeutung fällt auch dem Erlösmodell
zu. Sind die eigenen Produkte entsprechend beliebt, d.h. der Nutzen entspricht
den Konsumentenwünschen, kann man dafür auch entsprechende Preise
verlangen. Geringere Preise oder Gratisnutzung sollten nur am Anfang des Unternehmens
zur Markterschließung genutzt werden. Die Netzwerkeffekte, die untrennbar
mit dem Internet verbunden sind, bieten, auch in Zukunft viele Chancen, die
jedoch nur mit den entsprechenden Überlegungen und daraus folgenden Strategien
erfolgreich genutzt werden können.

7. Literaturverzeichnis

[1] Vgl. Timmers, Business Models for Electronic Markets, 1998, S.4
[2] Vgl. Wirtz, B.W.,2000, Electronic Business, Wiesbaden.
[3] Vgl. Stähler, 2001, S. 41-42
[4] Vgl. Meffert, Heribert, 1997, Marketing, Gabler Verlag
[5] Vgl. Boller, Reglula; Beuchat, Alain, 2001, Vertrauen und Sicherheit im
Netz, S. 56
[6] Vgl. Wirtz, B.W., 2000, S. 83ff.
[7] Vgl. Wirtz/Kleineicken, 2000, S. 628ff