[1] Wissen in Organisationen
Das wertvollste Wissen einer Organisation – das essentielle intellektuelle Kapital – ist nicht nur in Form von Datenbanken und Dokumenten wie wissenschaftlichen Formeln, Forschungsdaten, Computerprogrammen, kodifizierten Prozeduren, Finanzdaten, Kundendaten und ähnlichem vorhanden. Es schliesst auch im Wesentlichen undokumentierte Ideen, Einsichten und know-how der Mitarbeiter mit ein.

Dieses informelle (implizite) Wissen ist tief verwurzelt in Erfahrungen der Individuen und der Kultur ihrer Arbeitsgemeinschaften. Gewöhnlich wird es in Form täglicher Erfindungen und Entdeckungen hervorgebracht – als praktische Lösungen für Probleme – und somit stellt es eine kritische Ressource für die tägliche Arbeitspraxis dar. Viel dieses Wissens verbleibt in der Arbeitspraxis. Kleine Gruppen von Kollegen und Arbeitsgruppen teilen für gewöhnlich entscheidende Schritte einer neuen Praktik sowie neue Lösungen zu nervigen Problemen durch Konversationen und Geschichten. Dabei sind auch Mitglieder mit Hintergrundwissen und Erfahrungen involviert. Diese Gruppen und Gemeinschaften verwenden eine spezifische Sprache um diese Instruktionen und Geschichten zu formulieren.

Organisationen stehen vor der Herausforderung, dass sie irgendwie dieses wertvolle aber in erster Linie lokal vorhandene Wissen in Formen konvertieren müssen, die andere Mitglieder der Organisation verstehen können und, noch wichtiger, damit arbeiten könnnen.
top

[2] Communities of Practice
Der Begriff Communities of Practice an sich ist neu, wenn auch die Anwendung bzw. die Existenz von solchen Communities bereits lange besteht. Ziemlich treffend definiert Nickols (2000) den Begriff:
“Communities of Practice (CoPs) are groups of people in organizations that form to share what they know, to learn from one another regarding some aspects of their work and to provide a social context for that work.”

Wichtig ist jedenfalls, dass eine COP nicht mit einem Projektteam oder ähnlichem gleich zu setzen ist. Während man dort auf ein speziell definiertes, womöglich zeitlich beschränktes Ziel verpflichtend hin arbeitet, ist die Teilnahme an COP freiwillig und die Zusammenkünfte ermöglichen einen allgemeinen, teilweise auch sehr unspezifischen Austausch.

Ziel von Communities of Practice ist das Knowledge Sharing, also das Teilen von Wissen. Aufgrund des Problems, dass implizites Wissen kaum oder nur sehr schwer explizierbar ist, kann man in diesen COPs versuchen, das implizite durch Erfahrung gewonnene Wissen an die Community weiter zu geben, zu teilen. Die Problematik an sich wird auch von Ines Holz sehr treffend und exakt beschrieben.

Die Mitglieder der COPs werden so lange freiwillig teilnehmen, so lange sie sich einen Vorteil daraus versprechen, d.h. so lange wie Incentives zum Besuch vorhanden sind. Schließlich gibt man nicht nur Information her, sondern man erhält auch Informationen, die im betrieblichen Alltag sehr dienlich sind und zu wesentlichen Erleichterungen und Prozessoptimierungen führen können.

COPs entstehen aus der Praxis, d.h. eine Voraussetzung ist ein Arbeitsumfeld. Es werden heir nicht nur Informationen ausgetauscht, sondern auch völlig neue, innovative Ideen aufgegriffen. Mindestvoraussetzung für COPs ist Collaboration, die durch die Nutzung unterschiedlichster Medien erzielt werden kann. Wichtig bleibt hier, dass das Incentive, sich an der COP zu beteiligen und etwaige Medien zu nutzen höher ist, als der Aufwand der damit in Verbindung steht. Die subjektive Bewertung muss dementsprechend ausfallen. Dies ist der Grund, warum viele IT-Applikationen zum Wissensmanagement ungenutzt oder leer bleiben: Daten dort sind entweder veraltet oder nicht vollständig und müssen extra eingetragen werden. IT-Applikationen sollen allerdings immer zur Unterstützung des Expertensystems eingesetzt werden und nicht irrationale Arbeit hervorbringen.

Kollaboration im Sinne dieser COPs kann in sehr unterschiedlicher Art und Weise stattfinden. In der Pause bei einem Cafe ist der Austausch genauso zweckmässig wie bei der Arbeit selbst durch ein Telefonat – vorausgesetzt man weiß wo man welche Information erfragen kann. Doch neben E-Mail, Videokonferenz oder den zuvor genannten Möglichkeiten gibt es auch noch andere z.B. webbasierende Applikationen, wo auch Weblogs dazugehören. An dieser Stelle möchte ich mich allerdings einem Praxisbeispiel der Firma Xerox widmen. Das Eureka Programm dient heute überall als Beispiel für erfolgreiche Implementierung einer COP über Computernetzwerke (Schmitz 2003).
top

[3] Die Firma Xerox
Die Firma Xerox wurde 1958 gegründet und ist ein weltweit tätiger Konzern mit Sitz in Stamford, Connecticut, USA. Xerox erwirtschaftete im Jahre 2000 18,7 Milliarden US$ mit ca. 92.000 Mitarbeitern. Mit ihrer strategischen Ausrichtung auf Dokumente hat »The Document Company« Xerox auch einen direkten Bezug zum Wissen und Wissensmanagement.

Der Geschäftsbericht 1998 beschreibt diesen Bezug mit einer Metapher: »Dokumente sind die DNA des Wissens – die unverzichtbaren Bausteine um Wissen festzuhalten und mit andern auszutauschen.

Seit seiner Gründung ist Xerox führend in der Forschung und Entwicklung, insbesondere durch die Leistungen des Palo Alto Research Center (PARC) mit Entwicklungen wie Ethernet, Maus und Forschungen auf dem Gebiet des Knowledge-Management (Xerox 2003).
top

[4] Forschung im PARC
Für ein Unternehmen wie Xerox, deren Geschäftsfelder sich stark auf komplexe technische Produkte wie Kopierer und Drucker abstützen, ist der technische Service von hoher Bedeutung und übt einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und somit den Erfolg des Unternehmens aus.

Das Eureka Projekt entstand aus dem Columbus Experiment, bei dem sich Forscher des Xeros-eigenen PARC mit dem Thema künstliche Intelligenz in Zusammenhang mit der Servicierung der Xerox Geräte beschäftigten. Sehr bald kam man allerdings dahinter, dass die Implementierung eines rein technischen Systems mit Nutzung der geschriebenen Dokumentationen alleine nicht sinnvoll ist. Weiters erkannte man, dass die Servicetechniker, die in den Pausen zusammen kamen und sich über Probleme austauschten, das Expertensystem darstellten, welches unterstützt werden musste. Daraus entstand das Eureka Projekt (PARC 2003).
top

[5] Das Eureka Projekt
Bei einer Serie von Workshops in Frankreich, wurden Techniker befragt, ob sie wertbringendes Wissen hätten, dass sich über die lokale Gruppe hinaus teilen ließe. Sie waren sich nicht sicher, obwohl sie sehr wohl über Erfahrungen mit Problemmaschinen berichteten. Nun wurden die Techniker befragt, wo die Probleme beim Teilen des hart erarbeiteten Wissens lagen. Einige befürchteten, sie könnten ihren Performance-Vorsprung im Vergleich zu anderen Gruppen verlieren. Andere fragten sich, ob sich Zeit und Aufwand des Dokumentierens lokalen Wissens lohnen würde, nur damit es über die lokalen Beschränkungen hinausgeht. Das Ergebnis dieser Workshops war die Erkenntnis, dass ein System dafür geschaffen werden musste – die Geburtsstunde von Eureka.

Man entwickelte ein Programm, bei dem man Tipps aus der eigenen Erfahrung eingeben konnte. Es handelt sich hier also um Problemlösungen, die durch Erfahrung entstehen und daher in der Dokumentation nicht zu finden sind. Jeder Techniker kann Tipps in das System einspielen und selbstverständlich auch Tipps abfragen. Jeder eingespielte Tipp wird von einem Ingenieur validiert, um die Nachhaltigkeit der Problemlösung sicher zu stellen. Jeder Tipp enthält Informationen bezüglich:

Aktion

Struktur des Eureka-Systems (Reininghaus 2002)

top

[6] Eureka heute
20.000 Service Techniker greifen heute auf die Weiterentwicklung des Eureka Programms via Internet zu. Es ist eine Wissensplattform geworden, die aus unzähligen Tipps zur Lösung von Problemen besteht. Diese können zusätzlich zur oder statt Dokumentation angewendet werden. Die Tipps sind strukturiert nach.

Manche Techniker ziehen Eureka bereits der normalen Dokumentation vor. Sie gehen zuerst durch die Tipps – was ihnen zu Gedanken/Erinnerungen verhilft – dann erst wird die Reparaturanleitung im Detail durchgesehen. D.h.: Der Techniker braucht gar nicht DEN Tipp für sein Problem, ein anderer verhilft ihn vielleicht auch schon zu so einem Gedankensprung (Vgl. Gedächtnisuntersützung durch Bilderkennung/suggestive Bildgebung). Weiters wird berichtet, dass in Eureka die Fehlerkennungen schneller mit Lösungen verknüpft werden können. Auch wenn der Tipp die Lösung nicht unmittelbar liefert, hilft er doch, das Problem einzugrenzen. Techniker benutzen Eureka auch als informelles Lernwerkzeug. Z.B. werden die Updates als Lerneinheiten betrachtet.

Techniker verwendeten Eureka nicht nur kreativ, sondern machten es auch effektiver. Dies ist genau die Art von Erfindungsreichtum, den man mit Eureka einfangen wollte und es steht für weitere Gründe für die durchdringende Wichtigkeit, Benutzer bei der Entwicklung mit einzubinden um das System ihren Bedürfnissen anzupassen.

Das System zählt momentan mehr als 50 000 Produkt Beschreibungen. Im Jahre 2001 beispielsweise, half es 350 000 Serviceprobleme zu lösen und sparte Xerox ungefähr 15 Millionen US Dollar für Reparaturen, Ersatzteile und Servicezeiten (Reininghaus 2002).
top

[7] Zusammenfassung
Das Eureka-Projekt ist ein gutes Beispiel, wie Knowledge Sharing erfolfreich über interaktive Medien erfolgen kann. Jahrelange Entwicklung hat das Projekt heute zum Exempel für COPs und Wissensmanagement gemacht. Die Erkenntnis, dass die Techniker selbst das Expertensystem darstellen und dass diese mit einer technischen Lösung unterstützt werden mussten, war in diesem Sinne bahnbrechend.
top

[8] Quellen